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肯定和赞扬是最好的激励
人们的需求是多层次的，既有物质方面的需求，也有期望实现自我价值，以及被人重视与尊敬等情感方面的需求。所以，作为一位上司，一定要充分运用激励手段，对表现优秀的下属给予恰当的赞美与表扬。这样，不仅能使下属意识到上司对他的肯定和赞赏，而且能给其他人树立榜样，鞭策他们努力工作，从而达到两全其美的效果。赞美下属是一门艺术，上司需在实践中灵活把握。
●肯定和赞扬下属的重要性
上司所应遵行的领导方法中，有一条叫作激励原则。激励原则就是对下级要坚持物质和精神的鼓励与表扬，并在具体工作中以鼓励和表扬为主，最大限度地调动下级的工作积极性。
上司究竟怎样做才能最大限度地发挥手中权力的功效？是多斥责、贬损，还是重在肯定、赞扬？这既是工具理性问题，更是价值理性问题。政治家从事政治——“管理众人之事”（孙中山语），就必须深谙并尊重众人的脾性，把大家的积极性最大限度地调动起来。超越下属的心理习惯、文化构成，权力的运作就会违拗众人，得不到好的效果。
对于下属的成绩应该肯定和表扬，这是因为：
第一，能使下属对上级的指令获得更深刻、更全面的认识。在下属的成绩面前，上级赞许地说：“你做得对、干得好！”那么下属在欣喜、愉悦之中便自然会领悟到这种“对”“好”原来是以上级的价值取向和操作规范衡量出来的，同时也自然是上级部署的现实化。这样，每一次受到赞扬，便是对上级决策的不可移易性的一次新的确证。
第二，通过下属自己的成就感的获得，使其更加深信自身能力和自我价值。仅仅让下属领悟到上级的坚强和能力是不够的，甚至是有害的。下属们倘若在上级的巨人形象面前只感到自己的低能、卑微，产生自我人格萎缩效应，那么再高明的上司，都会面临莫大的隐忧和危险。真正的强人很重要的一点特质就是能使身边的众人毫不畏缩，拥有坚定的人格信念。上司应该善于相机向下属灌注“你行”的精神激素。要实现“强将手下无弱兵”，很重要的就在于“强将不言兵弱”。
第三，对获得成功的下属的褒扬必然激发下属间的竞争。下属的创造活力、开拓精神常常因彼此之间成就的差异而被激活。而上级对某个成绩斐然的下属进行的称赞，更会人为地加剧这种差异，使更多的人胸中平添一种蓬勃向上之气，产生“你行我也行”“你行我更行的”的竞争意识。这正是事业发展的基本动力源。那种以为张扬下属的成绩会破坏大家的心平气和，造成离心离德的见解，是一种要不得的庸俗见解。
第四，对下属成绩和良好思想品格的肯定和赞扬，实际上就是对另一种与之相对立倾向的有力的否定和批评。直接指斥某种倾向的危害，明白地提出某种诫令，不失为一种可行的常规办法。但是平心而论，这只能是一种辅助手段，其效力不会更深远。实际上指出“什么不好”“不要干什么”，只能解决眼前的问题，因为人的精神和行为不会出现空白，不干这个便会干那个，而干那个是否正当，可能又是问题。倘若及时向人们说明“什么好”“应该干什么”“怎样干”，那就从根本上解决了带有过程意义的问题。所以，规范下属的行为，肯定、赞扬要比否定、批驳来得更为直接。正是从这个意义上说，榜样的力量是无穷的。下属的活动一般来说，都是自觉地指向上级确定的目标，遵循着上级的规约展开的，主观上是希冀成功、得到奖励的。然而，由于受着个人的智力、学识、经验以及种种随机因素的制约，其活动结果不尽如人意甚至出现大的差池也是不可避免的。
在失误、败绩面前，下属内心惴惴，上级该如何处置？简单的方法当然是论过行罚。但是，只有这一条并不明智，更为智慧的处置应该是宽容。
在必要的批评和处罚之外，应该言词中肯、情意温馨，对其过失之外的成绩、长处予以肯定，对其深切的负疚感、追悔心予以彰明，对其奋发进取的心予以抚慰和信赖。这样一来，当事人就会由悚惧而看到希望，决心日后努力工作、将功补过。
●称赞要有事实依据
上司赞美下属首先要明辨是非、鉴别良莠，将自己的称赞建立在事实根据的基础上。这样，“铁证如山”，大家才能心服口服、自觉效仿，使上下级之间以及下级之间的关系保持和谐和团结，“包青天”的形象才能悄然而立。例如，有位副处长由于不能明察秋毫，仅依经验，随意称赞而受到深刻教训。
小刘和小王都是处里新来的同志。小刘比较机灵，初来乍到表现积极，早上坚持提前半小时到单位，打开水、扫地等活抢着干。副处长看在眼里，喜在心里，表扬常常挂在嘴角。时间不长，小刘满足后就没有恒心了，不再提前上班，反而常常迟到。小王则后来居上，打开水、扫地悄悄干。但副处长却不知道办公室早已进行了“改旗易帜运动”，仍在一次会议上说：“小刘同志到处里以来，工作认真积极，打开水、扫地等活干得最多，应该提出表扬。”言毕，小刘顿时脸红，小王则心里荡起一阵微澜。会后连续一星期，开水也没人打了，地也没人扫了。小王决定以自己的暂时“罢工”向副处长证明一点什么。这位副处长终于沉不住气了，问处里其他同志，才恍然大悟，知道自己表扬错了人。
这位上司不能根据事实提出对下属的称赞，只是根据以往的经验主观推论，结果使表扬这一“润滑剂”变成了同事之间矛盾的“催生剂”，不仅伤害了下属的感情，影响了其工作情绪，更损害了自己的形象和威信。
所以，上司赞扬下属要掌握“躬”“恒”“明”的原则。“躬”就是对所称赞的事情要亲眼所见、亲耳所闻，是切切实实的调查所得；“恒”就是要对下属的工作和成绩进行持久的考察，使自己的评价经得起时间的考验，而不能一叶障目，更不可凭一时所见妄发称赞；“明”就是要对每一位下属的优缺点了如指掌，正确地给每个人定位，以功论赏。
●一定要做到客观公正
上司赞扬下属实际上也是把奖赏给予下属，就应该像给大家分蛋糕一样，做到公平、公正。但有的上司不能摆脱自私和偏见的束缚，对自己喜欢的下属则极力表扬，对不喜欢的下属，即使其取得了成绩，也视而不见，甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属。这样做，常常会引起下属的不满，从而激化内部矛盾。
要做到公正地赞扬下属，上司必须妥善处理好下面几种情况。
首先，称赞有缺点的下属要客观。十指伸开都不一样长，下属也是各有长短。有的下属缺点和弱点明显，比如工作能力差、与同事不和，等等，这些缺点一般都被上司厌恶，上司对这样的人也容易产生一叶障目的错误，看不到他们的成绩和进步，或者认为成绩和进步可以与缺点抵消，不值得称赞。
其实，有缺点的人更需要称赞。上司的冷淡和无视很容易使这些人失去动力和力量，无助于问题的解决。而称赞则是一种力量，它可以促进下属弥补不足、改正错误。
陈某上班经常迟到，杨经理看在眼里但没有说出来。一次，陈某来得很早，恰好在电梯口碰到杨经理。杨经理赞扬陈某道：“来得很早啊！公司的员工都像你这样就好了！”面对着在场的那么多人，陈某当时可算露脸了，还谦虚地回应了几句。后来，陈某细细琢磨了一下杨经理的话，觉得应该改正错误才能对得起杨经理的称赞。从此，陈某不再迟到了。杨经理虽然表面上没有批评陈某迟到的事，但心里确实不满。他是一个肚量大且公正的人，发现陈某改过立即表扬，收效甚好。
其次，对自己喜欢的下属，称赞时要把握好分寸。上司与下属交朋友很常见，每个上司都有几个比较得意的下属，不仅工作合作愉快，而且志趣相投。称赞这样的下属也要不偏不倚，把握好分寸，不能表扬过分、过多，也不要不敢表扬。
表扬过分、过多，一有成绩就表扬，心情一高兴就夸奖几句，喜爱之情溢于言表，很容易引起其他下属的不满，与其说是搞好上下级关系，倒不如说是在弄僵上下级关系。也有的上司怕别人看出与某个下属关系密切，因而不敢表扬，这也是错误的做法。
●肯定和赞扬下属的重要性
上司所应遵行的领导方法中，有一条叫作激励原则。激励原则就是对下级要坚持物质和精神的鼓励与表扬，并在具体工作中以鼓励和表扬为主，最大限度地调动下级的工作积极性。
上司究竟怎样做才能最大限度地发挥手中权力的功效？是多斥责、贬损，还是重在肯定、赞扬？这既是工具理性问题，更是价值理性问题。政治家从事政治——“管理众人之事”（孙中山语），就必须深谙并尊重众人的脾性，把大家的积极性最大限度地调动起来。超越下属的心理习惯、文化构成，权力的运作就会违拗众人，得不到好的效果。
对于下属的成绩应该肯定和表扬，这是因为：
第一，能使下属对上级的指令获得更深刻、更全面的认识。在下属的成绩面前，上级赞许地说：“你做得对、干得好！”那么下属在欣喜、愉悦之中便自然会领悟到这种“对”“好”原来是以上级的价值取向和操作规范衡量出来的，同时也自然是上级部署的现实化。这样，每一次受到赞扬，便是对上级决策的不可移易性的一次新的确证。
第二，通过下属自己的成就感的获得，使其更加深信自身能力和自我价值。仅仅让下属领悟到上级的坚强和能力是不够的，甚至是有害的。下属们倘若在上级的巨人形象面前只感到自己的低能、卑微，产生自我人格萎缩效应，那么再高明的上司，都会面临莫大的隐忧和危险。真正的强人很重要的一点特质就是能使身边的众人毫不畏缩，拥有坚定的人格信念。上司应该善于相机向下属灌注“你行”的精神激素。要实现“强将手下无弱兵”，很重要的就在于“强将不言兵弱”。
第三，对获得成功的下属的褒扬必然激发下属间的竞争。下属的创造活力、开拓精神常常因彼此之间成就的差异而被激活。而上级对某个成绩斐然的下属进行的称赞，更会人为地加剧这种差异，使更多的人胸中平添一种蓬勃向上之气，产生“你行我也行”“你行我更行的”的竞争意识。这正是事业发展的基本动力源。那种以为张扬下属的成绩会破坏大家的心平气和，造成离心离德的见解，是一种要不得的庸俗见解。
第四，对下属成绩和良好思想品格的肯定和赞扬，实际上就是对另一种与之相对立倾向的有力的否定和批评。直接指斥某种倾向的危害，明白地提出某种诫令，不失为一种可行的常规办法。但是平心而论，这只能是一种辅助手段，其效力不会更深远。实际上指出“什么不好”“不要干什么”，只能解决眼前的问题，因为人的精神和行为不会出现空白，不干这个便会干那个，而干那个是否正当，可能又是问题。倘若及时向人们说明“什么好”“应该干什么”“怎样干”，那就从根本上解决了带有过程意义的问题。所以，规范下属的行为，肯定、赞扬要比否定、批驳来得更为直接。正是从这个意义上说，榜样的力量是无穷的。下属的活动一般来说，都是自觉地指向上级确定的目标，遵循着上级的规约展开的，主观上是希冀成功、得到奖励的。然而，由于受着个人的智力、学识、经验以及种种随机因素的制约，其活动结果不尽如人意甚至出现大的差池也是不可避免的。
在失误、败绩面前，下属内心惴惴，上级该如何处置？简单的方法当然是论过行罚。但是，只有这一条并不明智，更为智慧的处置应该是宽容。
在必要的批评和处罚之外，应该言词中肯、情意温馨，对其过失之外的成绩、长处予以肯定，对其深切的负疚感、追悔心予以彰明，对其奋发进取的心予以抚慰和信赖。这样一来，当事人就会由悚惧而看到希望，决心日后努力工作、将功补过。
●称赞要有事实依据
上司赞美下属首先要明辨是非、鉴别良莠，将自己的称赞建立在事实根据的基础上。这样，“铁证如山”，大家才能心服口服、自觉效仿，使上下级之间以及下级之间的关系保持和谐和团结，“包青天”的形象才能悄然而立。例如，有位副处长由于不能明察秋毫，仅依经验，随意称赞而受到深刻教训。
小刘和小王都是处里新来的同志。小刘比较机灵，初来乍到表现积极，早上坚持提前半小时到单位，打开水、扫地等活抢着干。副处长看在眼里，喜在心里，表扬常常挂在嘴角。时间不长，小刘满足后就没有恒心了，不再提前上班，反而常常迟到。小王则后来居上，打开水、扫地悄悄干。但副处长却不知道办公室早已进行了“改旗易帜运动”，仍在一次会议上说：“小刘同志到处里以来，工作认真积极，打开水、扫地等活干得最多，应该提出表扬。”言毕，小刘顿时脸红，小王则心里荡起一阵微澜。会后连续一星期，开水也没人打了，地也没人扫了。小王决定以自己的暂时“罢工”向副处长证明一点什么。这位副处长终于沉不住气了，问处里其他同志，才恍然大悟，知道自己表扬错了人。
这位上司不能根据事实提出对下属的称赞，只是根据以往的经验主观推论，结果使表扬这一“润滑剂”变成了同事之间矛盾的“催生剂”，不仅伤害了下属的感情，影响了其工作情绪，更损害了自己的形象和威信。
所以，上司赞扬下属要掌握“躬”“恒”“明”的原则。“躬”就是对所称赞的事情要亲眼所见、亲耳所闻，是切切实实的调查所得；“恒”就是要对下属的工作和成绩进行持久的考察，使自己的评价经得起时间的考验，而不能一叶障目，更不可凭一时所见妄发称赞；“明”就是要对每一位下属的优缺点了如指掌，正确地给每个人定位，以功论赏。
●一定要做到客观公正
上司赞扬下属实际上也是把奖赏给予下属，就应该像给大家分蛋糕一样，做到公平、公正。但有的上司不能摆脱自私和偏见的束缚，对自己喜欢的下属则极力表扬，对不喜欢的下属，即使其取得了成绩，也视而不见，甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属。这样做，常常会引起下属的不满，从而激化内部矛盾。
要做到公正地赞扬下属，上司必须妥善处理好下面几种情况。
首先，称赞有缺点的下属要客观。十指伸开都不一样长，下属也是各有长短。有的下属缺点和弱点明显，比如工作能力差、与同事不和，等等，这些缺点一般都被上司厌恶，上司对这样的人也容易产生一叶障目的错误，看不到他们的成绩和进步，或者认为成绩和进步可以与缺点抵消，不值得称赞。
其实，有缺点的人更需要称赞。上司的冷淡和无视很容易使这些人失去动力和力量，无助于问题的解决。而称赞则是一种力量，它可以促进下属弥补不足、改正错误。
陈某上班经常迟到，杨经理看在眼里但没有说出来。一次，陈某来得很早，恰好在电梯口碰到杨经理。杨经理赞扬陈某道：“来得很早啊！公司的员工都像你这样就好了！”面对着在场的那么多人，陈某当时可算露脸了，还谦虚地回应了几句。后来，陈某细细琢磨了一下杨经理的话，觉得应该改正错误才能对得起杨经理的称赞。从此，陈某不再迟到了。杨经理虽然表面上没有批评陈某迟到的事，但心里确实不满。他是一个肚量大且公正的人，发现陈某改过立即表扬，收效甚好。
其次，对自己喜欢的下属，称赞时要把握好分寸。上司与下属交朋友很常见，每个上司都有几个比较得意的下属，不仅工作合作愉快，而且志趣相投。称赞这样的下属也要不偏不倚，把握好分寸，不能表扬过分、过多，也不要不敢表扬。
表扬过分、过多，一有成绩就表扬，心情一高兴就夸奖几句，喜爱之情溢于言表，很容易引起其他下属的不满，与其说是搞好上下级关系，倒不如说是在弄僵上下级关系。也有的上司怕别人看出与某个下属关系密切，因而不敢表扬，这也是错误的做法。